Un dispositif d’évaluation inversé 360° pour les managers est un outil stratégique essentiel pour le développement du leadership et l’amélioration des compétences managériales. Contrairement aux évaluations traditionnelles où les supérieurs évaluent leurs subordonnés, cette méthode permet aux collaborateurs, aux pairs, et aux supérieurs hiérarchiques d’évaluer les managers. L’objectif principal est de fournir aux managers une perspective complète et objective sur leur pratiques managériales et leur impact sur l’équipe. En recevant des retours variés et constructifs, les managers peuvent mieux comprendre leurs forces et identifier les domaines sur lesquels ils ont des marges de progrès. Cela favorise une culture de leadership transparent et responsable, renforce la confiance et la communication au sein de l’équipe, et contribue à la mise en place de stratégies de développement personnel plus ciblées et efficaces. En fin de compte, un tel dispositif permet aux managers de mieux s’adapter aux besoins de leurs équipes et d’améliorer leur efficacité globale au sein de l’organisation.
Au-delà d’un outil de développement personnel, il peut aussi contribuer à accompagner le changement en communiquant de façon large sur les comportements attendus. De ce point de vue, l’évaluation 360° peut être considérée comme un vecteur de transformation culturelle d’une entreprise.
Lorsque les données individuelles sont consolidées, l’évaluation 360° devient un outil RH stratégique de pilotage des compétences, notamment celles liées au management et au leadership, mais pas seulement.
Le 360° est un dispositif de transformation managériale qui se trouve à la croisée de différents enjeux :
- Pour l’organisation : La diffusion des attentes en termes de pratiques managériales auprès des managers et de leurs équipes. Quelles sont les pratiques porteuses de valeur ajoutée collective ? Comment les diffuser ? Comment homogénéiser des pratiques managériales et favoriser le développement de chacun (direction, managers et équipes). Quelle exemplarité des équipes dirigeantes ?
- Une meilleure compréhension des attentes des collaborateurs vis-à-vis de leurs managers. Identifier des axes de développement propres à chaque participant et adapter les programmes managériaux en conséquence. De quoi ont-ils besoin ?
- Le renforcement de la culture du feedback au sein de l’organisation porté par la généralisation de la pratique ainsi que par la crédibilité et la légitimité dont elle bénéficie.
- Pour le participant : Déclencher la prise de conscience quant à son impact et identifier ses axes de progrès. Favoriser la montée en compétences managériales et de Leadership des participants au 360°.
- Pour les équipes : Donner la voix aux équipes, les écouter, manifester une attention quant au bien-être et au développement des équipes. Quels sont leurs besoins et les leviers de l’engagement ?
Les caractéristiques du 360° et sa mise en œuvre assureront l’efficacité du dispositif et l’obtention du résultat recherché.
La finalité de l’exercice et la cible choisies détermineront la nature du questionnaire et le dispositif mis en œuvre. Le questionnaire doit être adapté au niveau de leadership des participants. Le niveau de détail et la taille du questionnaire seront également ajustés selon l’exploitation visée des résultats.
La transmission des rapports, leur lecture et l’accompagnement des participants vers leur plan d’action sont des déterminants de la réussite d’un dispositif 360°, à savoir faire évoluer et homogénéiser les pratiques managériales. Chaque dispositif intégrera les caractéristiques de l’organisation et de la finalité recherchée. Quelques principes structurants :
- L’exemplarité de l’équipe de direction pour soutenir la démarche. Généralement les dirigeants sont les premiers à bénéficier d’un 360° avant sa diffusion au sein de la structure et témoignent ainsi leur engagement dans le dispositif.
- La clarté de la confidentialité et de l’éthique favorise une participation authentique et respectueuse.
- Des modalités adaptées à la population cible et au nombre de participants. Le débriefing, externalisé ou pas, le calendrier, le média utilisé, intègrent les caractéristiques de la population cible et de la finalité du 360°.
- La lecture accompagnée permet de valider l’accusé de réception et la juste interprétation des résultats par le participant.
- La transmission des résultats bruts uniquement au participant, par l’intermédiaire de la personne qui effectue le débriefing, permet de positionner le dispositif en outil de développement et de favoriser une participation sincère.
- La préparation et la transmission d’un plan d’action à la strate managériale permettent de favoriser la mise en action et de mettre en œuvre les moyens nécessaires au développement des capacités managériales des participants.
Il faut compter en moyenne 3 mois pour dérouler le dispositif complet, entre le lancement du dispositif et la réalisation du ou des entretiens de débriefing.
Gaëlle Bihannic
